Такая конструкция на первоначальном этапе создания подписки «Пакет» позволила запустить MVP версию продукта буквально через три месяца после выхода первых сотрудников разработки и продактов. Важно понимать, что Х5 — это огромная корпорация, поэтому запуск MVP за такой короткий срок — это большая удача и очень интенсивная работа, которой мы очень гордимся.

Внутренние процессы, в целом, устроены по классике продуктовой разработки: детальный бизнес и системный анализ, декомпозиция задач, двухнедельные спринты, демо, ревью, ретро, встречи 1-на-1 и многое другое.

У нас запланирована неделя по групповым встречам на разных уровнях:

• Ежедневные стендапы разработчиков;
• Приемка и груминг входящих задач;
• Оценка и приоритизация задач;
• Оценка задач;
• Ретроспектива.

В первый год существования команды мы даже не вводили все эти вещи, спринты были недельные, задачи на разработку могли меняться в течение недели, то есть мы жили полностью в формате стартапа. Но постепенно, когда продукт был запущен и было сформировано основное техническое ядро, мы перешли к более структурированным подходам к продуктовой разработке.

Сейчас задачи на разработку в продукте приходят от всех четырёх основных управлений — продукт, маркетинг, партнёры и аналитика.

Самой главной нашей задачей в начале создания команды была настройка процессов приёма и оценки задач на разработку. Пришлось задавать достаточно жесткие рамки для коллег из других управлений в плане работы с идеями. В итоге, от изначальных, не очень структурированных идей, мы перешли к детальной проработке, оценке финансового эффекта от всех решений.

Гибридный формат позволяет нам увеличивать внутреннюю экспертизу команды, растить наш КПД и получать эффект синергии, когда сотрудники из разных пулов вместе обмениваются знаниями и в ходе мозговых штурмов рождают оригинальные идеи по развитию продукта, которых ещё не было в отрасли.

‍